Vom Mitarbeiter zum Chef – ein anspruchsvoller Rollenwechsel
Führungskräfte intern zu rekrutieren hat viele Vorteile für Unternehmen. Bestehenden Mitarbeitenden werden Karriereperspektiven eröffnet, zugleich kennen die Betreffenden bereits das Umfeld und brauchen deshalb bedeutend weniger Einarbeitungszeit. Dennoch sind die internen Selektionen anspruchsvoll.
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Wird ein Teammitglied zum Vorgesetzten befördert, birgt das immer auch ein erhebliches Konfliktpotenzial.
- Neid bei jenen, die nicht befördert wurden und sich dementsprechend obstruktiv verhalten.
- Das Verhalten als Vorgesetzter ist anders, als es als Arbeitskollege der Fall war.
- Informationen können nicht mehr uneingeschränkt geteilt werde und es gilt auch unpopuläre Entscheide zu fällen, die nicht allen passen.
Feingefühl in der Führungsposition
In der neuen Rolle braucht es viel Fingerspitzengefühl. Es gilt die eigenen Erwartungen zu kommunizieren, ohne ein unnatürliches «Chefgehabe» an den Tag zu legen.
Dabei gibt es sowohl auf der zwischenmenschlichen, als auch auf der fachlichen Ebene einige Herausforderungen zu bewältigen. So besteht zum Beispiel die Gefahr, dass bisherige Arbeit weiterhin am Vorgesetzten hängen bleibt. Bei einer extern beigezogenen Führungskraft ist dieses Szenario unwahrscheinlich, da sie ganz von vorne beginnen kann.
Damit sich bei der Beförderung nicht nur der Titel, sondern auch die Aufgaben ändern, sollte man von Beginn an delegieren, die eigenen Erwartungen klären und transparent machen.
Es geht nicht darum, ob man kontrolliert sondern wie
«Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser», heisst es im Volksmund. Welchen Führungsstil jemand bevorzugt, hat natürlich – neben der eigenen Persönlichkeit - auch mit dem Anforderungsniveau des Jobs und den unterschiedlichen Mitarbeitern zu tun: Manche brauchen viel Struktur und arbeiten besser, wenn sie regelmässig über ihren Arbeitsstand berichten. Andere blühen erst auf, wenn sie eigenverantwortlich handeln können und viel Gestaltungsspielraum haben.
Die Kunst für Vorgesetzte besteht darin, situativ zu führen. Das heisst: Qualifikation und Motivation der Mitarbeitenden richtig einschätzen und das Führungsverhalten entsprechend anpassen. Unterschiede in Führungsfragen sollen möglich sein, müssen aber für ein Team nachvollziehbar bleiben: Gleichmacherei macht den einzelnen Mitarbeiter nicht zufriedener.
Mitarbeitende wollen in der Regel «kontrolliert» werden. Denn eine Rückmeldung auf Geleistetes enthält immer auch einen Anteil Anerkennung und Wertschätzung – aber auch hier gilt: Der Ton macht die Musik.
Ein kritisches, aber fundiertes Feedback mag manch einer akzeptieren – insofern die Grundhaltung dahinter wertschätzend und Fehler machen erlaubt ist. Hinzu kommt, dass flexible Arbeitszeitmodelle und Home Office den Aspekt der Kontrolle in einem ganz neuen Licht erscheinen lassen. Darauf haben viele Firmen noch keine befriedigende Lösung gefunden. Denn «führen unter Abwesenden» wirft viele neue Fragen auf.
(Bildquelle: © Squaredpixels/iStockphoto)
