Seine Firma verkaufen – Plädoyer für das Loslassen!

Und doch kommt dieser Tag. Er verursacht bei den Betroffenen – zunächst meistens gut verdeckt – latent existenzielle Ängste über ihre persönliche und berufliche Zukunft. Im Beratungsalltag trifft der Schreibende immer wieder auf solche Situationen. Selbst gestandene und erfolgreiche Unternehmer werden angesichts einer anstehenden Ablösung plötzlich erstaunlich hilflos, handeln irrational oder sogar selbstzerstörerisch.
«Ich habe mein Unternehmen aufgebaut; also habe ich auch das Recht, es gegen die Wand zu fahren», ist eine erschreckende, aber bitterernst gemeinte Aussage eines Firmenchefs. Er hat sich mit ungezählten Nachfolgekandidaten, zunächst mit seinen Söhnen, später mit Externen, immer schnell überworfen. Immer fand er Argumente, warum ihm keiner das Wasser reichen könne. «Ich muss ja nicht verkaufen: Ich mache einfach drei Jahre weiter – und verkaufe dann», lautet ein anderer, öfters vorgebrachter Einwand. Ob das Unternehmen noch drei Jahre lang mit der gleichen Kraft vorwärts gebracht wird oder ob sich das Umfeld parallel dazu für einen Unternehmensverkauf positiv entwickelt, wird einfach vorausgesetzt. Treiber ist meistens Wunschdenken – und am Ende kommt es anders.

Ob falscher Stolz, mangelnde Weitsicht, zu wenig Respekt und Wertschätzung für die erkorenen Nachfolger: Die Gründe sind mannigfaltig und individuell sehr unterschiedlich. Unterschwellig geht es vielfach darum, einen Zügel rechtzeitig freizugeben und andere Zügel zur Hand zu nehmen. Zugegeben: Älter werden, seine Kräfte erodieren sehen, sich letztlich seiner Endlichkeit bewusst werden, ist für die allermeisten Menschen ein sehr anspruchsvoller Weg. Er benötigt Kraft, Abstand zur Alltagsroutine, Momente der Ruhe sowie Würdigung und Rücksicht von aussen. Das gilt uneingeschränkt auch für Unternehmer, die als dominantes Zugpferd von sich gerne das Bild des Machers vermitteln. Aber menschliche Faktoren – Emotionen – spielen eine viel stärkere Rolle als weitherum angenommen. Von der subjektiven Befindlichkeit des Chefs oder der Chefin hängt ganz entscheidend ab, wie erfolgreich eine Ablösung gestaltet werden kann. 

Wie kann dieser tiefgreifende Rollenwechsel, den jeder scheidende Inhaber vornehmen muss, gemeistert werden, egal welche Nachfolgelösung greift? Eine magische Regel gibt es nicht. Ein wichtiger Schlüssel liegt sicher in der Fähigkeit und Bereitschaft, seine Rollen vorauszudenken und periodisch zu hinterfragen. Wir tragen im Leben nicht nur einen Hut, sondern oft mehrere Hüte, alle gleichzeitig und in wechselnden Modellen. Aussagen wie: «Einmal Unternehmer, immer Unternehmer» treffen darum den Nagel nur bedingt. Selbst wenn unsere Persönlichkeit stabil ist, ändern wir uns. Kein Weg ist eisern vorgegeben. Hinter uns liegen unzählige verpasste und bewusst nicht wahrgenommene Möglichkeiten. Ebenso stehen vor uns immer mehrere Optionen. Wir können auswählen. Die Fähigkeit, seine Rolle vorauszudenken, bedeutet, sich sein Leben einmal ohne die vielen Attribute vorzustellen, die die Position des Inhabers oder der Inhaberin automatisch verschafft.
Im Zentrum steht die Frage: «Wer bin ich eigentlich (wenn ich nicht Besitzer meines Betriebes bin)?». Unternehmertum ist ein Weg, aber nicht der einzige. Danach kommen die Fragen, die die Zukunft betreffen: «Was möchte ich in meinem Leben noch sein und machen? Was wollte ich immer schon einmal unternehmen? Wie möchte ich bei meinen Nachkommen in guter Erinnerung bleiben?»

Diese Fragen erlauben, das bisher Undenkbare zu denken und sich mit Lebensszenarien für danach zu beschäftigen. Auf diesem Terrain wächst am Ende eine tragfähige Ersatzlösung heran. Beginnt eine Mittfünfzigerin auf diese Weise früh Lebenswege zu sondieren, macht sie sich frei von Ballast, Ängsten, Pflichten und Verantwortung aus der Vergangenheit. Parallel macht sie sich Schritt für Schritt frei für Neues. Loslassen ist somit der Auftakt zu einem breiteren Horizont. Der abtretende Unternehmer und sein gesamtes Umfeld fallen nicht mehr ins Nichts. Alternativen sind absehbar. Mut zum Loslassen führt darum oft zu grossartigen neuen Erfahrungen: «Wenn ich das doch früher gemacht hätte ...», ist gar keine seltene Einsicht.

Die ideale Nachfolge stellt sich jedoch nicht «einfach so» ein. Viele Details einer Firmenübergabe wollen sorgfältig verhandelt und erarbeitet werden. In einer weiteren Dimension kommt Loslassen jetzt nochmals ins Spiel. Das Loslassen bezieht sich auf das vertrauensvolle Übergeben des Unternehmens an die neuen Besitzer. Diese werden es auf ihre eigene Art weiterführen und sich schrittweise vom Stil und der Art der Vorbesitzer entfernen.

Die Suche nach einer Nachfolge und deren Aufbau ist mühsam. Zwei Verhaltensmuster fallen dabei auf. Entweder wird der Fokus auf eine Nachfolgelösung gelegt, die einer Kopie der Vorbesitzer gleicht, oder der Nachfolgeprozess wird vernachlässigt und hinausgezögert. Aussitzen im Zusammenhang mit einer Nachfolgelösung ist aber kein guter Ratschlag. Zuwarten oder hinausschieben verbessert selten die Position, und tragfähige Alternativen sind kaum vorhanden.

Ihr Unternehmen verdient es, ungehindert weiter zu blühen und zu neuen Ufern aufzubrechen. Die entscheidende Frage, die sich nun ganz nüchtern aufdrängt, lautet: Was braucht mein Unternehmen, damit es weiterfliegen kann? Der eine Chef oder die andere Inhaberin sind versucht zu sagen: Mein Nachfolger muss idealerweise so denken, fühlen und handeln wie ich selber. Was bisher gut funktioniert hat, wird auch in Zukunft greifen.

Ob damit den Bedürfnissen des Unternehmens langfristig gedient ist, ist jedoch zu bezweifeln. Auch wenn Unternehmer intuitiv davon ausgehen, dass der vorgezeichnete Weg bruchlos fortführt, wissen wir aus Erfahrung, dass Erfolge nicht in Stein gehauen sind. Sie müssen immer wieder neu erarbeitet werden. Schleichende und disruptiv einbrechende Entwicklungen können erprobte Geschäftsmodelle plötzlich kippen lassen. Wie schnell digitalisierte Prozesse unsere Geschäftsgepflogenheiten umkrempeln, erleben wir heute täglich.

Wir sind uns oftmals selbst die wichtigste Richtungsschnur in unseren täglichen Entscheiden, begründet auf der Summe der gemachten Erfahrungen, Erkenntnisse und Einstellungen. Bei Veränderungen orientieren wir uns deshalb instinktiv an allem, was uns in diesem Sinne bestätigt. Auch Unternehmer und Unternehmerinnen in einem Nachfolgeprozess verhalten sich nicht grundsätzlich anders. Die Frage, was mir am besten entspricht, verdrängt damit gerne jene, was das Beste für die Firma ist. Dieser zweite Aspekt wird nicht ausreichend offen angesprochen. Ein Unternehmen hat fast immer andere Prioritäten als der abtretende Besitzer. Oftmals überwiegen seine Bedürfnisse, nicht jene des Unternehmens.

Abtretende Unternehmer versuchen darum nicht selten, den zukünftigen Nachfolger nach seinem Ebenbild zu beeinflussen. Ein Unternehmen benötigt jedoch immer wieder verschiedene Köpfe, Konzepte und Ideen. Ein Eigentümerwechsel ist Anlass für einen solchen Schub. Der Betrieb nimmt eine neue Stufe, muss geschmeidig und zukunftsfähig bleiben. In dieser Phase gehen die Bedürfnisse des Betriebes und des Vorbesitzers je länger je mehr auseinander. Ihr Lebenswerk soll weiterleben: Geben Sie ihm den erforderlichen Spielraum und lassen Sie es los – zu Ihrer Freude und jener der Nachbesitzer!

KERN – Zukunft für Lebenswerke ist eine Gruppe von M&A-Spezialisten mit über 30 Standorten in den deutschsprachigen Ländern sowie in Polen und Ungarn. Als eine führende Beratungsgesellschaft begleitet sie schwergewichtig Unternehmensnachfolgen, sei es beim Verkauf oder Kauf eines Unternehmens. Zielgruppe sind typische KMU.